„Keiner meistert eine Krise alleine. Umso wichtiger ist in wirtschaftlich schwierigen Zeiten eine gesunde Vertrauenskultur im Unternehmen. Die Führungskräfte müssen die Ängste der Angestellten wahrnehmen und sich intensiv um ihre Mitarbeiter kümmern“, sagt Andreas Bolder, Direktor Personal bei Randstad Deutschland. „Die Anforderungen an das Personalmanagement nehmen in Krisenzeiten zu. Die Unternehmensidentität von Randstad zeichnet sich schon immer durch eine hervorragende Balance zwischen individueller Leistung und Teamleistung aus“, erklärt er. Diese Kernkompetenz müsse man beibehalten.

Es ist ausschlaggebend, die Unternehmenskultur und die Arbeitgebermarke auch in schwierigen Zeiten aufrecht zu halten, um glaubwürdig zu bleiben. Dabei spielt eine professionelle Personalführung, die sich speziellen Grundsätzen verpflichtet, eine große Rolle. Zu den Markenwerten vieler Firmen gehören beispielsweise Zuverlässigkeit, Innovation, Dynamik und Offenheit. Eben durch solche Grundsätze werden neue Mitarbeiter schnell integriert und langjährige Angestellte dauerhaft an das Unternehmen gebunden. Sie prägen deren Handeln und stärken die Firmenidentität. „Wer in der Krise alles über Bord wirft, wofür ein Unternehmen einmal stand, der wird bei den ersten Anzeichen des Aufschwungs große Probleme haben, potentiellen Bewerbern zu erklären, warum diese sich für das Unternehmen entscheiden sollen“, erklärt Bolder. Insbesondere hochqualifizierte Menschen sind für eine motivierende Unternehmenskultur aufgeschlossen und laufen so zu Hochtouren auf.

Wer Menschen motivieren will, muss – gerade in der Krise – tiefer gehen
Die Urmotive für dieses so menschliche Verhalten sind in der Verhaltensbiologie zu finden. Laut Andreas Schnabel, Geschäftsführer der Professor von Cube & Kollegen GmbH, muss man diese Motive erkennen und ansprechen. Denn nur dadurch ließen sich Menschen bewegen.

Fünf Triebe setzen Menschen in Bewegung: Der Nahrungstrieb, der Sexualtrieb, Neugier, Aggression und Bindung. Im Unternehmen, so ist Schnabel überzeugt, geht es vor allem um die Erfüllung der Triebe Neugier und Bindung, wobei Bindung von größter Bedeutung sei. Die Arbeitsfelder bei Randstad sind vielfältig, so dass sich die Mitarbeiter stets neuen Herausforderungen stellen können und zahlreiche Möglichkeiten haben, um ihren Wissensdurst immer wieder zu stillen.

Die Firmenbindung von Deutschlands führendem Personaldienstleister ist ebenfalls sehr ausgeprägt. „Wir geben den Mitarbeitern Freiraum. Sie dürfen Fragen stellen und bekommen eine Rückmeldung. Daneben gehören Flexibilität und Hilfsbereitschaft zu den Meilensteinen des Unternehmens. Sie bilden quasi die DNA von Randstad“, betont Bolder. Ein faires Arbeitsklima und ein loyaler, offener Umgang zwischen Führungskräften und Mitarbeitern ist auch deshalb wichtig, weil die Angestellten ein gutes Gedächtnis haben. „Es wird genau wahrgenommen, wie ein Unternehmen in der Krise mit den Mitarbeitern umgeht. Hier beweist sich, ob Talentmanagement, Coaching und eine vertrauensvolle Zusammenarbeit Schönwetterparolen sind oder wirklich gelebt werden“, erklärt er. Gibt es stattdessen eklatante Abweichungen, wird das Vertrauen in das Unternehmen nachhaltig beschädigt.

Wenn der Aufschwung einsetzt, suchen viele Mitarbeiter ihr Heil in der Flucht zu einem anderen Arbeitgeber. Eine Erosion der Loyalität kommuniziert sich dann – bis hin zum Kunden – wie ein Lauffeuer. Das sind keine hilfreichen Startbedingungen, um die Marktchancen zu realisieren, wenn sich die Wirtschaftslage wieder bessert.

Flexible Firmen haben die Nase vorn
In der Krise hat der Kostendruck bei den meisten Firmen stark zugenommen. Es gilt nun, den Spagat zwischen Kosten- und Zukunftsorientierung zu schaffen. Unternehmer, die nur auf die Kosten achten, stehen möglicherweise bald ohne fähige Mitarbeiter und ohne eine leistungsfähige unternehmerische Infrastruktur da. Und wer nur auf eine baldige Konjunkturwende hofft und die notwendigen Anpassungsmaßnahmen unterlässt, der läuft wiederum Gefahr, dass ihm die finanziellen Mittel ausgehen.

„In dieser Situation sind die von der Politik verabschiedeten Erleichterungen des Konjunkturpaketes II eine hilfreiche Maßnahme“, sagt Bolder. Zeitarbeit ist ein geeignetes Instrument, um der weiter anhaltenden Volatilität von wirtschaftlichen Zyklen zu begegnen. Die Dynamik des aktuellen Abschwungs allerdings hat alle überrascht. Die Folge: Entscheidungen und Maßnahmen müssen schneller getroffen werden als in „normalen“ Zeiten. Die Prozesse und Standards vieler Unternehmen sind aber für die notwendige Geschwindigkeit nicht immer ausgelegt. Randstad dagegen hat frühzeitig auf eine Flexibilisierung gesetzt und ist nun besser aufgestellt als andere Firmen. Die Anzahl der offenen Stellen geht zwar zurück, sie tendieren jedoch niemals gegen Null. Das haben zurückliegende Rezessionen gezeigt. „Gerade jetzt bestehen hervorragende Chancen, qualifizierten Personalbedarf über Zeitarbeit zu abzudecken“, erläutert der Personaldirektor von Randstad.

Unternehmer, die während einer Hochkonjunktur ein gut funktionierendes Frühwarnsystem aufgebaut haben, können in der Krise rechtzeitig reagieren und die Talsohle besser durchstehen. Das gilt für die Finanzierung von unternehmerischen Aktivitäten genauso wie für das Personalmanagement.

Strategische Personalführung hat viele Facetten
Allerdings werden in wirtschaftlich florierenden Zeiten die vorhandenen Schwächen von Unternehmen und Führungskräften oftmals überdeckt oder schlichtweg ignoriert. „Es scheint immer noch eine schwierige Managementdisziplin zu sein, in einer Boomphase die eigenen Produkte, Dienstleistungen, Strukturen und Organisationsformen kritisch zu hinterfragen. Das gilt auch für die Praxis der Managemententwicklung“, betont Bolder. In Zukunft wird man noch genauer und kritischer auf den eigenen Managementnachwuchs schauen müssen. „Blender“ werden es schwerer haben. Stattdessen werde es eine Renaissance des gesunden Menschenverstandes geben. Bolder meint: „Großmannssucht, Gier und Realitätsverlust von Managern sind keine ‚hinnehmbaren persönlichen Schwächen‘, sondern ein massiver ökonomischer Risikofaktor für ganze Branchen.“ Die derzeitige Diskussion um Millionen-Boni für ehemalige Bankenmanager unterstreicht das. Unabhängige und machtvolle Kontrollinstanzen und Kontrollprozesse können einiges an Unheil verhindern. Das fängt aber damit an, dass jede Führungskraft für kritische Rückmeldungen an ihren Entscheidungen oder an persönlichem Verhalten nicht nur empfänglich bleiben sollte, sondern sie aktiv einfordern muss.

Das Talentmanagement bekommt in der Krise einen noch wichtigeren Stellenwert. Als talentiert gilt in der Regel, wer leistungsstark ist und vielversprechendes Potenzial besitzt. Besonders talentierte Angestellte übererfüllen die in sie gesetzten Erwartungen. Sie sind gegenüber neuen Herausforderungen aufgeschlossen und bereit, auch mal die Komfortzone zu verlassen. Diese Mitarbeiter denken innovativ und arbeiten sehr ergebnis- und lösungsorientiert. Gerade in einer Rezession sind solche Eigenschaften ein wichtiges Fundament für jedes Unternehmen. Umso entscheidender ist es, diese Angestellten zu halten.

Die Unternehmenskommunikation bestimmt das Arbeitsklima
„Man muss den Angestellten ‚reinen Wein‘ einschenken und gleichzeitig das Gefühl vermitteln, dass jeder durch eigenes Zutun die Situation verbessern kann“, so Bolder. Das ist in einem mittelständischen Unternehmen einfacher als in globalen börsennotierten Konglomeraten, wo jede intern gemeinte Botschaft sich schnell verselbständigt und zum gefundenen Fressen für Analysten wird. Führungskräfte nehmen derzeit schmerzlich Abschied von der Vorstellung, dass die Erfahrung aus den Zyk­len der Vergangenheit ausreicht, um das heutige Szenario zu managen. Eines ist jedoch klar: Gerade jetzt kristallisiert sich das Können der Führungskräfte heraus. Ihnen kommt eine hohe Pufferfunktion zu. Sie müssen nicht nur mit ihrer eigenen Unsicherheit umgehen, sondern vor allem die Ängste der Mitarbeiter auffangen. Denn Unsicherheit erzeugt Angst und Angst ist kein guter Ratgeber.

Hinzu kommt, dass bei Angst die Hirnleistung nachlässt und die Tendenz zu panischen Reaktionen oder zur Paralyse steigt. Nun zeigt sich schnell, wer überfordert ist und wer das Ruder fest in der Hand behält. Die einzige Möglichkeit, um als Führungskraft der Unsicherheit zu begegnen, ist Kommunikation – bilateral, im Team, im Meeting oder in den Mitbestimmungsgremien. Davon ist Bolder überzeugt. In Krisenzeiten sind die so genannten „Soft Skills“, wie soziale Fertigkeiten, Integrität und authentisches Auftreten wichtig.

Um weiterhin Spitzenleistung zu erbringen, brauchen die Mitarbeiter eine Führungskraft, die sie verstärkt unterstützt, informiert und koordiniert. Außerdem sollten Führungskräfte einen klar strukturierten Weg vorgeben, mit dem die Krise durchgestanden werden soll.

Eigenverantwortung ist gefragt
„Über alle Krisen hinweg, erwarte ich von den Angestellten und den Führungskräften im Besonderen selbständiges Arbeiten, Rückgrat, Engagement und Loyalität gegenüber dem Unternehmen“, gibt Bolder zu. Bei Randstad treffe das zu. Die Dynamik und das Engagement bei den Mitarbeitern sei hoch. „In kleineren Teams, in denen jeder Mitarbeiter eigene Ideen entwickeln kann, stemmen wir zahlreiche Projekte.“ Er spricht liebevoll von so genannten „Heart and Soul“-Mitarbeitern.

„Die professionell arbeitende Belegschaft ist die Summe dessen, was Randstad in den letzten Jahren geschaffen hat“, erzählt er weiter. Nicht umsonst ist Randstad in drei aufeinanderfolgenden Jahren in den Kreis „Deutschlands Bester Arbeitgeber“ gewählt worden. Eine effektive Personalführung spiele dabei immer eine wichtige Rolle, nicht nur in einer Rezession. Die Herausforderungen für Führungskräfte nehmen zu. Doch sie müssen auch in „normalen“ Zeiten sehr früh Entwicklungen erkennen und in Maßnahmen umsetzen, die für das Unternehmen relevant sind. „Das ist momentan eine fast unlösbare Aufgabe, weil die meisten Prognosen von Politikern, Wirtschaftsweisen und Börsengurus sich zu oft als falsch erwiesen haben.

Das heißt, es müssen häufiger Entscheidungen getroffen werden, ohne die notwendigen Informationen dafür zu haben“, versichert Bolder. Professionelle Personalführung fordert täglich Entscheidungen. Denn Führungskräfte agieren im Spannungsfeld von flexiblen Organisationsstrukturen, unverbindlichen Arbeitsbeziehungen und selbstbestimmten Mitarbeitern. Sie werden immer weniger Vorgesetzte sein, deren Überlegenheit auf einem fachlichen Vorsprung oder einer höheren Position beruht. Stattdessen treten sie verstärkt als Coach auf, der gezielt die Fertigkeiten der Mitarbeiter fördert.

Werte vorleben und weitergeben
Vor allem in wirtschaftlich schweren Zeiten, ist es eine große Herausforderung, den Erfolg des Unternehmens zu garantieren und gleichzeitig auf eine Durchmischung des Alters der Mitarbeiter zu achten. Das Personalmanagement muss sich den Herausforderungen des demografischen Wandels stellen. Die Altersstruktur in Deutschland wird für viele Firmen zum Problem. Angestellte mit Berufserfahrung sind eine Stütze im Unternehmen.

Doch während immer mehr hoch qualifizierte Mitarbeiter in Rente gehen und ihr Wissen mitnehmen, treten immer weniger junge Menschen ins Berufsleben ein. Um dieses wertvolle Potenzial voll auszuschöpfen, ist eine Unternehmenskultur notwendig, in der auch ältere Mitarbeiter verankert sind. Eine gute Durchmischung älterer und jüngerer Mitarbeiter ist nicht nur ein Zeichen der gegenseitigen Wertschätzung, sondern die Grundlage für einen kontinuierlichen Wissenstransfer und die Sicherung einer erfolgreichen Zukunft.

Der Nachwuchs kann von so manchem „alten Hasen“ was lernen, aber Mitarbeiter mit Berufserfahrung sind oftmals teurer. Ort und Zeit der Leistungserbringung werden dagegen künftig kaum noch eine Rolle spielen. Immer mehr Unternehmen besitzen Niederlassungen auf der ganzen Welt und agieren international. Vor diesem Hintergrund wird die Bedeutung der Führungskraft als Integrationsfigur noch einmal besonders deutlich. Um die Identifikationskraft eines Unternehmens trotz räumlicher Distanz zu behalten, müssen Führungskräfte deshalb noch etwas können: Dauerhaft Begeisterung und Loyalität unter ihren Mitarbeitern schaffen – der Krise zum Trotz. 

Manager sollten in der Krise …
… Mut machen.
… die Ängste der Mitarbeiter auffangen.
… Mitarbeitern die Möglichkeit geben, Fragen zu stellen.
… eine deutliche Vorstellung vom Weg aus der Krise haben.
… eine offene und faire Unternehmens­kultur pflegen.
… verstärkt informieren, kommunizieren und koordinieren.
… die Arbeitgebermarke aufrecht erhalten.
… das Entwicklungspotential der Mitarbeiter feststellen.
… talentierte Angestellte an das Unternehmen binden.
… die Selbstorganisation und Eigenverantwortung fördern.
… auf die so genannten Soft Skills achten.
… Coaching und Mentoring anbieten.

Illustrationen: Michael Kühni